DIVERSIFIKASI KORPORAT (CORPORATE DIVERSIFICATION)

Sebuah perusahaan mengimplementasikan sebuah Strategi Diversifikasi Korporat ketika perusahaan itu beroperasi pada industri-industri atau pasar-pasar yang beraneka ragam secara bersamaan. Strategi Diversifikasi Produk diimplementasikan ketika perusahaan tersebut beroperasi pada industri-industri yang beraneka ragam secara bersamaan sedangkan Strategi Diversifikasi Pasar Geografis diimplementasikan oleh perusahaan yang beroperasi pada pasar-pasar geografis yang beraneka ragam secara bersamaan. Jika kedua strategi diversifikasi tersebut digabung, akan menghasilkan Strategi Diversifikasi Pasar-Produk.

Tipe Diversifikasi Korporat ada tiga macam, yaitu :

1. Diversifikasi Korporat Terbatas, yang terjadi ketika semua atau hampir semua dari aktivitas-aktivitas perusahaan berlangsung pada sebuah industri dan pasar geografis tunggal terdiri atas dua subtipe, yaitu : (a) Perusahaan-perusahaan bisnis tunggal (95% atau lebih dari pendapatan perusahaan berasal dari sebuah pasar produk tunggal), (b) Perusahaan-perusahaan bisnis dominan (antara 70% dan 95% dari pendapatan perusahaan berasal dari sebuah pasar produk tunggal)
2. Diversifikasi Korporat Terkait, yang terjadi ketika kurang dari 70% pendapatan perusahaan berasal dari sebuah pasar produk tunggal dan jalur-jalur bisnis yang beraneka ragam ini dihubungkan, terdiri atas : (a) Related Constrained yaitu kurang dari 70% pendapatan perusahaan berasal dari sebuah bisnis tunggal dan bisnis-bisnis yang berbeda saling berbagi hubungan dan atribut, (b) Related Linked yaitu kurang dari 70% pendapatan perusahaan berasal dari sebuah bisnis tunggal dan bisnis-bisnis yang berbeda hanya berbagi sedikit hubungan dan atribut atau hubungan-hubungan dan atribut-atribut yang berbeda.
3. Diversifikasi Korporat Tak Terkait : kurang dari 70% pendapatan perusahaan berasal dari sebuah bisnis tunggal dan ada sedikit hubungan-hubungan atau atribut-atribut diantara bisnis.
   

Economies of Scope terjadi pada sebuah perusahaan ketika nilai produk-produk atau jasa-jasa yang dijualnya meningkat sebagai sebuah fungsi dari jumlah bisnis-bisnis yang perusahaan jalankan. Economies of Scope bernilai sejauh mana Economies of Scope meningkatkan pendapatan sebuah perusahaan atau menurunkan biayanya dibandingkan jika Economies of Scope tidak digunakan.

Diversifikasi korporat agar secara ekonomis mempunyai nilai, maka harus terdapat dua kondisi yaitu :

1. harus ada beberapa Economies of Scope yang bernilai diantara bisnis-bisnis yang beraneka ragam dimana sebuah perusahaan beroperasi.
2. harus lebih murah bagi para manajer pada sebuah perusahaan untuk merealisasikan Economies of Scope ini daripada untuk para pemilik modal luar perusahaan pada modal milik mereka sendiri.
   

Tipe Economies of Scope ada empat yaitu :

1. Operational Economies of Scope

• Shared Activities, sebuah aktivitas fisik yang sama digunakan oleh lebih dari satu fungsi bisnis pada sebuah perusahaan yang terdiversifikasi.
• Core Competencies, sebuah aktivitas non fisik yang sama digunakan oleh lebih dari satu fungsi bisnis pada sebuah perusahaan yang terdiversifikasi.
  

2. Financial Economies of Scope

• Internal Capital Allocation, fungsi-fungsi bisnis pada sebuah perusahaan yang terdiversifikasi bersaing untuk mendapatkan modal korporat yang dialokasikan kepada mereka.
• Risk Reduction, tingkat risiko dari arus kas perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi lebih rendah daripada tingkat risiko dari arus kas perusahaan-perusahaan yang tidak terdiversifikasi.
• Tax Advantages, sebuah perusahaan yang terdiversifikasi dapat menggunakan kerugian-kerugiannya pada beberapa bisnis-bisnisnya untuk meng-offset laba pada beberapa bisnis yang lainnya sehingga mengurangi kewajiban pajak keseluruhannya.
  

3. Anticompetitive Economies of Scope

• Multipoint Competition, terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi secara bersamaan berkompetisi di pasar-pasar yang beraneka ragam. Multipoint Competition dapat menyebabkan timbulnya Mutual Forbearance yang berarti menahan diri dari kompetisi karena nilai sekarang dari keuntungan yang diperoleh perusahaan- perusahaan yang berkompetisi tidak lebih besar daripada nilai sekarang dari kerugian yang diderita oleh perusahaan-perusahaan yang berkompetisi tersebut.
• Exploiting Market Power, perusahaan dapat menggunakan sebagian laba monopoli suatu lini bisnis tertentu dari perusahaan tersebut untuk memberi subsidi pada operasi lini bisnis lainnya yang sebelumnya kurang menguntungkan sehingga lini bisnis yang disubsidi tersebut dapat menghasilkan laba monopoli pula.
  

4. Employee and Stakeholder Incentives for Diversification

Para karyawan terutama para manajernya, berusaha meningkatkan ukuran perusahaan biasanya diukur dalam nilai penjualan, yang menjadi penentu besaran kompensasi bagi mereka. Salah satu caranya adalah melalui diversifikasi terutama Strategi Diversifkasi Korporat Tak Terkait berupa merger dan akuisisi.

Shared Activities, Core Competencies, Multipoint Competition, dan Exploiting Market Power. Seluruhnya membutuhkan koordinasi aktivitas-aktivitas bisnis yang mendetail antar bisnis-bisnis yang beraneka ragam pada sebuah perusahaan. Walaupun para pemilik modal mungkin memiliki sebuah portofolio equitas, mereka tidak dalam posisi untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas bisnis dalam portofolio tersebut. Dengan cara yang sama, Internal Capital Allocation membutuhkan informasi tentang prospek-prospek bisnis yang tidak secara sederhana tersedia bagi para pemilik modal luar perusahaan tersebut. Kelima Economies of Scope tersebut di atas tidak dapat direalisasikan oleh para pemilik modal luar perusahaan pada modal milik mereka sendiri.

Dua Economies of Scope yang tidak berpotensi untuk menghasilkan pengembalian yang positif untuk para pemegang saham sebuah perusahaan adalah diversifikasi untuk memaksimalisasikan ukuran sebuah perusahaan-karena ukuran perusahaan, pada hakekatnya, tidak bernilai-dan diversifikasi untuk mengurangi risiko-karena para pemegang saham dapat melakukan ini pada modal milik mereka sendiri pada biaya rendah dengan menginvestasikannya secara mudah dalam sebuah portofolio saham yang terdiversifikasi.

Analisa dasar-dasar diversifikasi yang mungkin menganjurkan bahwa Related Diversification lebih mungkin konsisten dengan kepentingan-kepentingan para pemegang saham sebuah perusahaan daripada Unrelated Diversification. Ini karena Risk Reduction yang merupakan Economies of Scope termudah bagi para pemegang luar perusahaan untuk menirunya adalah Economies of Scope satu-satunya yang sebuah perusahaan terdiversifikasi secara Unrelated Diversification dapat mencoba untuk merealisasikannya.

Kelangkaan dari diversifikasi

Pada pertentangan pertama, tampak jelas bahwa diversifikasi itu sendiri biasanya bukanlah strategi perusahaan yang langka. Kebanyakan perusahaan besar telah menerapkan beberapa bentuk dari diversivikasi, hanya jika diversifikasi yang terbatas dari sebuah perusahaan bisnis yang dominan. Bahkan banyak perusahaan kecil dan menengah telah menerapkan level – level berbeda dari diversifikasi.

Walau demikian, kelangkaan dari diversivikasi tergantung tidak pada diversifikasi itu sendiri tapi pada seberapa langka economies scope tertentu dikaitkan dengan diversivikasi. Jika hanya sedikit perusahaan yang bersaing telah memanfaatkan economy of scope tertentu, maka economy scope tersebut dapat menjadi langka. Tetapi Jika banyak perusahaan melakukan hal tersebut maka akan menjadi suatu hal yang biasa dan tidak menjadi sumber competitive advantage.

Dalam diversifikasi, kemampuan meniru terdapat 2 bentuk yaitu :

A. Duplikasi langsung dalam diversifikasi

Perluasan dalam suatu nilai dan strategi coorporate diversifkasi yang jarang adalah kebebasan dari duplikasi langsung yang bergantung pada bagaimana biaya itu untuk perusahaan yang bersaing

Secara nyata dalam scope ekonomi yang sama. Dalam aktivitas yang dilakukan secara bersama-sama. Pengurangan resiko, keuntungan pajak,kompensasi pekerja di dasarkan untuk coorporate diversifikasi yang biasanya relatif mudah untuk diduplikasi alasannya karna aktifitas bersama didasarkn pada aset yang berbentuk sebuah persahaan dapat memanfaatkan multiple bisnis.

Selain itu, karna pengurangan resiko. Keuntungan pajak dan kompensasi pegawai adalah motif untuk diversifikasi yang dapat diselesaikan dari hubungan keduanya dan diversifikasi yang tidak ada hubungannya kemudian motif diversifikasi cendrung relatif mudah untuk di dulicate.

B. Substitusi untuk diversifikasi, terbagi menjadi 2 yaitu :

1. perolehan biaya atau keuntungan pendapatan dari memanfaatkan scope ekonomi bisnis yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Sebuah perusahaan yang sukses dapat mengimplementasikan strategi kepemimpian biaya atau produk diversifikasi dalam single bisnis yang memanfaatkan biaya atau keuntungan pendapatan yang sama hal ini dilakukan dengan prinsip scope ekonomi
2. memanfaatkan scope ekonomi dalam diversifikasi yang dapat mendukung strategi perusahaan penggunaan strategi allians perusahan mungkin dapat berkembang dengan memanfaatkan scope ekonomi sacara hati-hati dalam bisnis yang berbeda
   

kedua bentuk ini sangat relevan dalam mengevaluasi kemampuan strategi diversifikasi untuk menghasilkan keuntungan persaingan secara terus- menerus bahkan jika scope ekonomi yang telah mereka hasilkan telah jarang

Economies of scope yang dapat direalisasi melalui international operations

Dalam konteks international strategi corporate diversifikasi dapat menghasilkan competitive advantage bagi perusahaan, selain menghasilkan competitive advantage perusahaan juga menghadapi risiko dalam menerapkan strategi ini.

Dua risiko yang di hadapi oleh perusahaan ketika mumutuskan untuk menerapkan strategi diversifikasi corporate dalam international context dapat berupa risiko finansial dan risiko politik.
1. Risiko Financial, terjadi karena :

• Fluktuasi Mata Utang, yang dapat mempengaruhi investasi perusahaan. Fluktuasi ini dapat mengakibatkan keuntungan tambahan bagi investasi maupun kerugian karena penurunan nilai investasi karena fluktuasi mata uang.
• Perbedaan Tingkat Bunga Inflasi, yang mengharuskan perusahaan untuk menerapkan praktek-praktek pendekatan menajerial yang kompleks, strategi bisnis, dan praktik akuntansi yang kompleks.
  

Financial risk ini dapat menjadi sangat menakutkan bagi perusahaan yang baru ingin masuk dalam kancah international.

2. Risiko Politik
Keadaan politik dapat mempengaruhi nilai investasi perusahaan, baik secara makro maupun mikro.

READ MORE - DIVERSIFIKASI KORPORAT (CORPORATE DIVERSIFICATION)

STRATEGI ALLIANSI atau PERSEKUTUAN (STRATEGIC ALLIANCES)

Sebuah Strategi Alliansi atau Persekutuan adalah dimana dua atau lebih perusahaan atau organisasi independen yang bekerja sama dalam pengembangan, manufaktur, atau menjual produk atau jasa.

Strategic Alliances dikelompokkan menjadi 3 kategori:

1. Nonequity Alliances
2. Equity Alliances
3. Joint Venture

Nonequity Alliances adalah dimana perusahaan-perusahaan setuju untuk bekerja sama dalam mengembangkan, manufaktur, atau menjual produk atau jasa, tetapi mereka tidak mengambil kekayaan masing-masing atau bentuk sebuah unit organisasi independen untuk mengatur usaha bersama mereka.
Macam-macam perjanjian dalam nonequity alliances:

1. Licensing Agreements, dimana salah satu perusahaan mengikuti perusahaan yang lain untuk menggunakan nama merknya dalam penjualan produk.
2. Supply Agreements, dimana salah satu perusahaan menyetujui untuk men-supply ke perusahaan yang lainnya.
3. Distrubutions Agreements, dimana salah satu perusahaan menyetujui untuk mendistribusikan produknya ke perusahaan yang lainnya.

Equity Alliances adalah dimana perusahaan-perusahaan bekerjasama dengan mengadakan perjanjian mengenai hak kekayaan saham dalam partner persekutuan.
Joint Venture adalah dimana perusahaan-perusahaan bekerja sama mendirikan sebuah perusahaan independen yang legal dengan investasi masing-masing sehingga dapat menghasilkan laba.
Strategi aliansi menambah nilai dengan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman yang ada pada perusahaan.

Opportunity yang penting untuk dieksploitasi adalah:
1. Membantu perusahaan untuk mengembangkan dalam performance operasi umum

• mengeksploitasi economies of sale
• mempelajari dari competitor
• memanage risiko dan membagi cost
  

2. Menciptakan lingkungan favorable yang kompetitif intuk memaksimalkan performance

• memfasilitasi pengembangan standar teknologi
• mengurangi pelanggaran
  

3. Memfasilitasi entry dan exit

• masuk dalam industri baru dengan low cost
• keluar dari industri dengan low cost
• memanage ketidakpastian
• masuk dalam pasar baru dengan low cost
  

Mengembangkan Current Operations
Salah satu cara adalah dengan mewujudkan economies of sale, cost produksi per unit yang berbanding terbalik dengan volume produksi, untuk dapat mewujudkannya perusahaan harus mempunyai volume produksi yang besar atau mempunyai volume produksi yang cukup sehingga penghematan cost dapat terwujud.

Perusahaan kadang-kadang mampu melaksanakan dan kadang-kadang tidak mampu melaksanakan, saat perusahaan tidak dapat melakukan saving cost dari economies of sale oleh dirinya, maka dibolehkan bergabung dalam strategic alliance dengan perusahaan lain sehingga perusahaan memiliki cukup volume untuk dapat meningkatkan cost advantages dari economies of sale.

Untuk mewujudkan economies of scale, perusahaan dapat bergabung dengan perusahaan lain sebagai partner kerjanya. Hal ini disebabkan karena untuk mencapai economies of scale dibutuhkan volume produksi yang besar, agar volume produksi perusahaan besar maka perusahaan tersebut harus mendominasi industrinya. Pada umumnya satu perusahaan tidak mampu mendominasi industri, salah satunya disebabkan oleh adanya regulasi dari pemerintah yang anti monopoli. Walaupun teknologi merupakan bagian istimewa bagi perusahaan pada umumnya, tidak ada satu perusahaan yang mampu menghasilkan demand yang cukup dalam mewujudkan economies of scale, sehingga pada keadaan seperti itulah perusahaan boleh bekerja sama untuk membentuk sebuah aliansi yang berguna untuk mewujudkan economies of scale.

Cara yang lain dalam mengembangkan current operations yaitu belajar dari competitor. Tiap-tiap perusahaan mempunyai sumberdaya dan kemampuan yang berbeda, dari sumberdaya yang dimiliki dapat menjadi competitive advantages bagi perusahaan dibanding dengan perusahaan lain.
Perusahaan yang mempunyai competitive advantages untuk mempelajari resources dan capabilities mereka, disaat masing-masing dari perusahaan mempelajari sesuatu dari aliansi tersebut, maka terjadilah konflik yang dinamakan dengan “ a learning race”.

Cara yang terakhir dalam mengembangkan current operations adalah berbagi biaya dan risiko jika perusahaan memproduksi sendiri sebuah produk, tidak hanya akan mengeluarkan biaya yang besar tetpi juga akan menanggung risiko yang besar. Jadi dengan aliansi, maka biaya yang besar tersebut dapat dibagi dengan perusahaan lain, begitu pula dengan risiko kegagalannya.

Menciptakan suatu lingkungan Kompetitif yang Baik
Perusahaan dapat menggunakan strategi aliansi untuk menciptakan sebuah lingkungan competitive yang lebih kondusif untuk performance pemimpin.

• Kemudahan mengembangkan standar teknologi

Perusahaan dapat menggunakan aliansi untuk membantu mengatur standar teknologi dalam industri. Dengan standar ini, produk yang berbasis teknologi dapat dikembangkan dan konsumen dapat percaya bahwa produk yang mereka beli akan berguna untuk beberapa waktu yang akan datang.
Perusahaan membentuk strategi aliansi dengan tujuan mengevaluasi dsn memilih sebuah standar teknologi. Dengan menetapkan standar ini, teknologi dapat dijalankan pada produk yang konsumen sukai agar produk tersebut dibeli, karena konsumen akan mengetahui bahwa mereka akan sesuai dengan standar industri pada saat itu. strategi alliansi ini dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan kompetitif yang lebih baik(menguntungkan).

• Facilitating tacit collusion

Collusion terjadi ketika 2 atau lebih perusahaan dalam sebuah industri mengkoordinasikan pilihan strategi mereka untuk mengurangi persaingan dalam industri. Pengurangan persaingan ini membuat nya lebih mudah untuk meningkatkan performa perusahaan.
Collusion terjadi ketika perusahaan mengkoordinasikan produksi dan penentuan harga mereka tidak dengan komunikasi langsung dengan yang lainnya, tapi dengan pertukaran sinyal dengan perusahaan lain mengenai maksud mereka untuk bekerja sama

Kemudahan masuk dan keluar
Aliansi strategi menyajikan banyak kemudahan bagi perusahaan yang akan memasuki pasar global.
Cara terakhir bahwa strategi aliansi dapat digunakan untuk menciptakan nilai adalah dengan kemudahan sebuah perusahaan masuk ke dalam sebuah pasar baru atau industri atau keluar dari sebuah pasar atau industri. Strategi aliansi cukup bernilai ketika nilai pasar masuk atau keluar tidak pasti.

• Low-cost masuk ke dalam industri dan segmen industri baru

Salah satu cara strategi aliansi yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai adalah dengan kemudahan perusahaan untuk memasuki industri baru. Untuk dapat masuk dalam sebuah industri dibutuhkan skill, kemampuan dan produk yang potensial.
Strategi aliansi dapat membantu perusahaan untuk dapat masuk ke sebuah industri baru dengan menghindari kos yang tinggi terhadap penciptaan skill, kemampuan dan produk.

Misalnya, akhir-akhir ini Du Pont ingin masuk ke dalam industri elektronik. Akan tetapi, membangun skil dan kapbilitas yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk yang kompettif dalam industri ini sangat sulit dan mahal. Lebih dari itu terhadap penyerapan kos, Du Pont mengembangkan strategi aliansi dengan mendirikan perusahaan elektronik untuk mendistribusikan beberapa produk Philips di Amerika serikat. Dengan cara ini, Du Pont dapat masuk ke dalam industri baru tanpa harus menyerap semua biaya untuk menciptakan sumberdaya elektronik dan kapabilitas.
Tentunya, untuk Joint venture yang sukses, Philips harus bekerjasama secara intensive dengan du Pont. Dimana Du Pont berusaha mengurangi kos masuk ke dalam industri baru. Philips berusaha untuk mengurangi kos untuk melanjutkan masuk ke dalam pasar baru, Amerika Serikat. Philips mengandakan aliansi dengan Du Pont untuk menjual di Amerika CD yang siap dipasarkan ke Eropa.

• Low-cost keluar dari industri dan segmen industri

Beberapa perusahaan menggunakan strategi aliansi sebagai sebuah mekanisasi untuk keluar dari industri atau segmen industri dengan cara biaya yang rendah . Perusahaan termotivasi untuk keluar dari sebuah industri atau segmen industri ketika tingkat performan mereka dalam bisnis kurang dari apa yng diharapkan dan ketika ada sedikit prospek perbaikan. Pada saat perusahaan ingin keluar industri atau segmen industri maka perlu mengatur assetnya untuk bersaing dalam industri atau segmen-segmen industri baru. Asset ini mencakup sumberdaya dan kemampuan yang nyata seperti pabrik, pusat distribusi dan teknologi produk, dan intangiblel resurces dan kapabilitas seperti, brand name, relationship dengan supplier dan konsumen, loyalitas dan komitmen tenaga kerja dst.

• Memanage ketidakpastian

Pada akhirnya perusahaan mungkin menggunakan strategi aliansi untuk mengatur ketidakpastian. Pada kondisi ketidakpastian yang tinggi perusahaan tidak mampu untuk memberitahukan point khusus dalam waktu berapa perbedaan strategi yang harus mereka kejar.

• Masuk kedalam pasar baru dengan low cost
  

Perusahaan diberikan beberapa alternative cara untuk memasuki pasar baru seperti ekspor,lisensi, waralaba,joint venture dan kepemilikan sepenuhnya bagi Negara tujuan.
Salah satu cara perusahaan dapat berpindah secara cepat ke dalam sebuah pasar baru adalah dengan joint venture. Dengan berinvestasi dalam joint venture perusahaan mungkin dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi pasar baru.Dalam pendekatain untuk menganalisis strategi aliansi perusahaan.

Aliansi biasanya muncul ketika perusahaan mempunyai sumberdaya yang mampu memberi nilai agar dapat masuk ke bisnis baru, tetapi perusahaan membutuhkan aset dari perusahaan lain agar perusahaan dapat secara efektif menciptakan sumberdaya tersebut sebagai keunggulan kompetitif.

Alliance Threats: Incentives To Cheat On Strategic Alliances
Adverse Selection

Partner potensial tidak mempunyai skill, kemampuan dan sumberdaya yang lainya yang mereka bawa ke aliansi.

Moral Hazard
Partner memberikan skil dan kemampuan dengan kualitas yang lebih rendah daripada yang mereka janjikan.

Holdup
walaupun partner dalam aliansi tidak menggunakan baik adverse selection maupun moral hazard, kecurangan lain mungkin saja masih bisa terjadi. ketika sebuah strategi aliansi telah dibuat, partner perusahaan mungkin membuat investasi yang mempunyai nilai bagi aliansi dan tidak pada pertukaran ekonomi yang lain.

Strategic Alliances and Sustained Competitive Advantage

The rarity of strategic alliances
tidak hanya terpengaruh pada jumlah perusahaan yang sedang bersaing yang mempunyai kesiapan untuk mengimplementasikan aliansi. ini juga tergantung pada bagaimana perusahaan mendapat keuntungan dari aliansi mereka yang bersaing dalam industri. salah satu alasan mengapa keuntungan dapat bertambah dengan strategic aliansi yaitu masih sedikit perusahaan yang dapat memanfaatkan sumberdaya dan kemampuanya.
The imitability of strategic alliance.

Memerlukan pertimbangan dalam menganalis imitability of strategic alliance.

Direct duplication of strategic alliance:
Riset teralhir menyarankan bahwa kesuksesan dari alliance strategic ini sering berdasarkan hubungan social yang komleks antar partner persekutuan. Kepercayaan antar partner, pertemanan, ataupun kesediaan menahan kepentingan pribadi, yang nantinya akan mengarah kepada hubungan yang baik jangka panjang.

Alliances biasanya hancur atau gagal karena adanya partner yang tidak mempunyai kemampuan untuk mempercayai orang lain, berkomunikasi, toleransi, kesabaran, dan kesediaan dalam mengorbankan profit jangka pendek untuk kesuksesan jangka panjang.
Tentunya tidak semua organisasi mempunyai bangunan relationship yang baik. Skil yang baik sangat diperlukan dan ini tentunya juga memerlukan biaya yang mahal untuk mengembangkanya

Subtitutes for strategic alliances.
Meskipun strategic alliance sangat bernilai, jarang, mahal untuk ditiru namun bisa saja tidak memberikan keuntungan kompetitif jika tersedia pengganti yang lebih murah. Ada dua pengganti dari strategic alliance yang mungkin bisa dilakukan, yaitu “going it alone” dan akuisisi.

“going it alone” ketika perusahaan berusaha untuk mengembangkan semua sumberdaya dan kemampuan yang mereka perlukan untuk mengeksploitasi peluang pasar dan menetralisir gangguan dengan kemampuan sendiri.
Alliance akan lebih disukai daripada “going it alone” ketika:

1. Level spesifik transaksi investasi diminta untuk melengkapi sebuah pertukaran moderat.
2. Sebuah pertukaran partner proses bernilai, jarang dan mahal untuk ditiru sumberdayanya dan kemampuanya.
3. Terdapat ketidakpastian yang besar tentang nilai masa depan dari sebuah pertukaran.
   

Akuisisi
Alliansi akan lebih dipilih daripada akuisisi jika:

1. Terdapat hambatan hokum dalam akuisisi.
2. Akuisisi membatasi fleksibilitas perusahaan dibawah kondisi ketidakpastian.
3. Nilai sumberdaya perusahaan dan kemampuanya tergantung pada kebebasanya.

Organizing to implement strategic alliance

Explicit contracts and legal sanction
salah satu cara untuk mencegah kecurangan dalam strategi aliansi adalah dengan adanya kontrak eksplisit yang menentukan kewajiban legal jika suatu kecurangan terjadi.

Equity investments
keefektivan kontrak dapat ditingkatkan dengan mempunyai partner dalam aliansi dan saling berinvestasi satu sama lain.

Firm reputations
Batasan ketiga atas perangsang penipuan dalam persekutuan strategis yaitu adanya efek bahwa reputasi penipuan akan berakibat pada peluang masa depan suatu perusahaan. Meskipun begitu, relatif sulit untuk mengantisipasi semua perbedaan antar mitra persekutuan yang mungkin melakukan penipuan. Penipuan dalam suatu persekutuan dapat menutup peluang atau kesempatan untuk mengembangkan nilai persekutuan. Karena alasan inilah, perusahaan mungkin memutuskan untuk tidak melakukan penipuan dalam persekutuan mereka sekarang ini.

Reputasi control atas penipuan dalam aliansi strategic mempunyai beberapa batasan.

1. penipuan susah dipisahkan dalam aliansi strategic dan dampaknya reltif lebih sedikit pada reputasi perusahaan atau kemampuan perusahaan untuk menetapkan persekutuan dimasa yang akan datang.
2. meskipun satu mitra dalam suatu persekutuan mungkin mengkhianati hubungan secara terang-terangan, satu atau kedua perusahaan mungkin tidak cukup terhubung ke dalam suatu jaringan dengan perusahaan lain untuk membuat informasi umum.
3. terakhir, efek dari suatu reputasi yang dihilangkan, sepanjang penipuan dalam suatu persekutuan adalah terang-terangan dan diketahui oleh public, mungkin dapat menutup peluang atau kesempatan perusahaan di masa yang akan datang, tetapi itu hanya sebagian kecil yang menunjukkan kerugian pada saat ini oleh perusahaan yang ditipu.
   

Joint Ventures

Cara ke empat untuk mengurangi ancaman penipuan adalah memanamkan modal dalam suatu usaha patungan untuk mitra dalam suatu aliansi strategic. Menciptakan suatu badan hukum terpisah, di mana aliansi partner menginvestasikan dan mendapatkan keuntungan atas investasi mereka, mengurangi sebagian resiko penipuan dalam aliansi strategic.Ketika suatu joint venture diciptakan, kemampuan mitra untuk mendapat kembalian atas investasi mereka tergantung pada kesuksesan ekonomi dari joint venture.

Perolehan keuntungan dari joint venture dalam mengendalikan penipuan, itu tidaklah mengejutkan bahwa ketika kemungkinan menipu dalam suatu hubungan yang cooperative itu berhasil.
Joint venture biasanya lebih menyukai bentuk cooperation, meskipun begitu transaksi atas spesifik investment akan mendorong ke arah pemasalahan holdup yang signifikan atas penjualan kelebihan bauksit di pasar terbuka dan undang-undang dapat mencegah pengadaan peusahaan lain untuk menciptakan suatu permintaan intraorganisasional untuk kelebihan bauksit.

Permasalahan holdup akan berlanjut dalam pekerjaan tambang manapun dalam suatu aliansi strategic yang mungkin diciptakan. Banyak aliansi strategic diciptakan untuk mendapatkan bauksit dalam bentuk joint venture. Hanya bentuk ini, aliansi strategic mungkin menciptakan perangsang yang cukup kuat dan mantap untuk mengurangi kemungkinan adanya penipuan, karena laba yang didapat dari usaha lain mungkin mempunyai nilai yang lebih besar dibandingkan return yang didapat dari joint venture dan kembalian yang mungkin didapat dimasa yang akan datang dengan aliansi stategis lain, sehingga penipuan bisa saja terjadi.

Trust

Kepercayaan sering menjdi kasus ketika mitra persekutuan hanya mempercayakan pada pendekatan ekonomi dan sesuai dengan hukum untuk mengatur persekutuan mereka. Bagaimanapun, pekerjaan terbaru menyatakan bahwa kesuksesan dari aliansi partner tidak akan mengabaikan undang-undang yang sah dan penolakan ekonomi untuk melakukan penipuan, mereka benar-benar mendukung pertalian suatu hubungan antar personal dan kepercayaan. Kepercayaan dikombinasikan dengan kontrak yang dapat membantu mengurangi ancaman dalam penipuan.

Pengamatan dari beberapa perusahaan, termasuk Corning dan Cisco bahwa kesuksesan strategi aliansi mereka adalah konsisten dengan pengamatan tentang ketrampilan manajemen aliansi yaitu valuable, rare, dan costly to imitate.

Strategic Alliances in an international context

Pengembangan jaingan distibusi lokal merupakan suatu proses yang sulit dan mahal, seperti biasanya memerlukan banyak pengetahuan tentang kondisi-kondisi lokal. Local aliansi partner mungkin telah menguasai pengetahuan ini. Mereka mungkin mempunyai hubungan distribusi lokal disuatu tempat dengan bekerja sama dengan partner lokal, perusahaan pada hakikatnya dapat mengurangi ongkos masuk ke dalam pasar ini.

Tentu saja, beberapa pemerintah memerlukan anggota baru untuk menjadi partner aliansi lokal. Pemerintah melihat separti hubungan yang tidak hanya sebagai jalan untuk memudahkan perusahaan asing masuk kedalam pasar mereka, tetapi juga sebagai sarana bagi perusahaan domestik untuk belajar dari perusahaan asing.

Semua ancaman potensial dalam aliansi, seperti dari resiko moral, dari perampokan yang ada dalam konteks internasional. Meskipun kasus ini sering menjadi informasi penting yang asimetris antar perusahaan dalam suatu persekutuan. Asimetris ini akan nampak ketika partner aliansi datang dari negara berbeda, beroperasi dalam budaya yang berbeda dan berbicara dengan bahasa yang berbeda pula.

READ MORE - STRATEGI ALLIANSI atau PERSEKUTUAN (STRATEGIC ALLIANCES)